COMERCIO EXTERIOR

EN COMERCIO EXTERIOIR EMOS APRENDIDO MUCHAS COSAS EN LAS CUALES ESTA EL ARANCEL DE ADUANAS ,TRATADOS ENPara el profesor Ronald H. Ballou la logística empresarial es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un coste razonable.[2]
El profesor Lambert integra el término logística en otro más general y la define como la parte de la gestión de la cadena logística (Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores.[3]

Otra acepción utilizada por la Asociación Francesa de Logística (ASLOG) la define como "el conjunto de actividades que tienen por objeto colocar al mínimo costo una cantidad determinada de producto en el lugar y momento que es demandada"[cita requerida].
Según la CLM (Council of Logistic Management) "la Logística es aquella parte del proceso de la Cadena de Abastecimientos que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores."[cita requerida]
Tambien la logistica sirve como una parte importante en los procesos de la empresa, ya que puede optimizar los costos en los procesos, con el fin de suplantar aquellos que no generen valor en un producto y dar paso a nuevos procesos que realmente son necesarios en la empresa para el producto en su conjunto
Origen: Logística militar [editar]
La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se ocupa de la organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento. El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y el del Zar de Rusia a principios del siglo XIX, elevó la logística al rango de las tres ramas principales del Arte de la Guerra junto a la estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire. Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que gestionaron la logística militar se incorporaron al mundo empresarial desde dónde las técnicas logísticas evolucionaron hasta su concepto moderno.
Cadena logística [editar]
En negocios, la logística puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final. En el área militar, los expertos en logística determinan cómo y cuándo movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En ciencia militar, lo importante es mantener las líneas de suministro propias e interrumpir las del enemigo y algunos dirían que se trata del elemento más importante (puesto que una fuerza armada sin alimentos/combustible es algo inútil)[cita requerida].
Existen dos etapas básicas de logística:
una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
la otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Todo ello al mínimo coste global para la empresa.
Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y la munición), reducir al mínimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logístico es particularmente importante en la fabricación just in time en la cual el gran énfasis se pone en reducción al mínimo del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas de distribución es asignar estas metas a los artículos comunes individuales, más que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado. Esto es posible porque los planes describen generalmente las cantidades comunes que se almacenarán en cada localización y éstos varían dependiendo de la estrategia. El método básico de optimizar un sistema de estándar de distribución es utilizar un árbol de cobertura mínima de distribución para diseñar la red del transporte, y después situar los nodos de almacenaje dimensionados para gestionar la demanda mínima, media o máxima de artículos. Muy a menudo, la demanda está limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la localización del nodo de almacenaje. Cuando el transporte fuera de un punto del almacenaje excede su almacenaje o capacidad entrante, el almacenaje es útil solamente para igualar la cantidad de transporte por unidad de hora con objeto de reducir picos de carga en el sistema del transporte.
Objetivos Principales [editar]
La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza los recursos humanos como financieros adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a costo menor permite mejorar el margen de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero también comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos éticos… Estos 3 parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función logística en muchas empresas (la presión del entorno crea la función). Ahora los Directores Logísticos son miembros de los comités de dirección de las empresas y reportan a los accionistas.
Los dominios de responsabilidad de los logísticos son largos y cubren los niveles operacionales (ejecución), tácticos (organización de la empresa) como estratégicos (planes estratégicos, prospectiva…).
Funciones del Area de Logística [editar]
La función logística se encarga de la gestión de los flujos físicos (materia, productos acabados…) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a :
recursos (humanos, consumibles, electricidad…)
bienes necesarios a la realización de la prestación (almacenes propios, herramientas, camiones propios, sistemas informáticos…)
servicios (transportes o almacén subcontratados, …)
La función logística gestiona directamente los flujos físicos e indirectamente los flujos financieros y de información asociados. Los flujos físicos son generalmente divididos entre los “de compra” (entre un proveedor y su cliente), “de distribución” (entre un proveedor y el cliente final), “de devolución” (logística inversa).
La logística de compra [editar]
La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes:
la planificación del aprovisionamiento a proveedores según las previsiones de venta
la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes u operaciones de importación relacionados
la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la reducción de los costos logísticos)
La logística de distribución [editar]
La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes:
la previsión de la actividad de los centros logísticos
el almacenamiento
la preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (transito)
a veces la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (kitting, etiquetado…)
el transporte de distribución hasta el cliente
traslado de mercancias de un lugar a otro con los recursos y equipos indispensables para su accion.
La logística inversa [editar]
La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes:
recogida del producto en las instalaciones del cliente
puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje y almacenaje
Principales indicadores, KPI de la logística [editar]
Los indicadores deben permitir
mesurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores, transportes, almacenes reguladores, servicios logísticos…)
gestionar la actividad en relación con los objetivos principales del oficio (nivel de servicio, stock, costo, productividad…)

Ejemplo de indicadores de stock [editar]
evolución del valor de stock
evolución de la cobertura de stock
evolución de la demarca
evolución de la obsolescencia
Ejemplo de indicadores de la función suministro [editar]
fiabilidad de la planificación
plazo de entrega
tasa de disponibilidad
tasa de servicio
evolución del numero de pedidos o de líneas de pedidos
Ejemplo de indicadores del almacén regulador [editar]
seguimiento del absentismo
evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén
coste por unidad de obra de cada proceso
seguimiento de la utilización de las capacidades
tasa de servicio de cada proceso
productividad de cada proceso
Ejemplo de indicadores del transporte [editar]
seguimiento de la utilización de las capacidades
seguimiento del costo por unidad de transporte, por ruta de transporte…
tasa de servicio
tasa de demarca
Ejemplo de indicadores de la logística inversa [editar]
tasa de servicio
costo en comparación con el flujo producto
seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logística inversa
Cálculos detallados [editar]
Las misiones comerciales son una visita colectiva concertada, realizada de acuerdo a un plan, que un país organiza para aumentar su comercio con otro. Demuestra interés por aumentar el comercio entre el país de origen y el país de destino.
La misión comercial, en sentido nato, es una técnica de promoción comercial que puede ser de buena voluntad, de estudio, de acuerdos bilaterales, o que influye directa o indirectamente en el comercio, que forma parte de los programas nacionales de promoción de las exportaciones. En un sentido estricto, es una misión de ventas para aumentar el comercio.
Requieren una preparación y una planificación detallada en los diversos aspectos de su organización. Las misiones comerciales pueden ser de varios tipos:
Misión comercial oficial.
Misión de compras interna.
Misión comercial privada.
Misión directa: para realizar ventas.
Misión exploratoria o de estudios.
Misión horizontal: integrada por representantes de diversas industrias.
Misión indirecta: para buscar información.
Misión de ventas externa: para promover las ventas de exportación.
Misión vertical: formada por representantes de una sola industria.
Las misiones comerciales oficiales son las organizadas por el Gobierno para aumentar las exportaciones. El Gobierno está en la mejor situación para movilizar los mercados, las empresas y los recursos financieros necesarios, por lo que es natural que sea el propio Gobierno el que a veces represente los intereses de la exportación de los productores nacionales. Al desarrollarse la industria de un país y al aumentar sus campañas de exportación, los Gobiernos procuran incorporar las agrupaciones sin fines de lucro a la promoción comercial. La principal función del Gobierno consiste en actuar como asesor y coordinador y en suministrar asistencia financiera y/o gestora.
En general, las misiones comerciales tienen como objetivo ampliar los mercados exteriores, fomentando las posibilidades de venta y el establecimiento de agencias, o bien reunir información de la que se derive un beneficio para futuras exportaciones. La misión debe ir acompañada de una estrategia de comunicación de la propia misión, para despertar interés en el país receptor, dar prestigio a la misión y atraer al mayor número de participantes.
En general, los componentes de las misiones comerciales suelen ser directivos de empresas que están realmente en condiciones de iniciar y mantener actividades de exportación, siendo su número de participantes variables de seis a doce miembros.
El éxito de una misión será el volumen de ventas efectuadas, el potencial de ventas descubierto y los acuerdos de representación discutidos o concluidos.
GRÁFICO 2. APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA
Las ferias internacionales
Las ferias internacionales son una importante herramienta del marketing, un gran escaparate comercial y un medio de comunicación importante. Las ferias tienen una vertiente publicitaria y una estrategia de venta. Una exposición es una técnica de ayuda a la venta, un medio de presentación privilegiado, para un gran número de clientes potenciales, en un período de tiempo y un espacio delimitado. Son un fenómeno de aceleración del proceso de venta que permite optimizar la relación coste de venta/cliente, en un entorno privilegiado para una venta profesional.
En una exposición intervienen todas las variables del marketing. La empresa presenta a todos los visitantes sus productos, su precio, su distribución, su publicidad, su promoción y su fuerza de ventas, poniendo más énfasis en alguno de estos elementos, de conformidad con los objetivos que pretenda alcanzar. El stand es una especie de embajada de la empresa.
Las principales ventajas del salón son:
El cliente viene a ver la empresa.
El cliente viene a escuchar.
Podemos encontrarnos con importantes directivos.
Se puede reducir la exposición a lo esencial.
Es una primera presentación directa en tres dimensiones.
Se puede conocer un máximo de clientes en un mínimo de tiempo.
Etcétera.
Entre los objetivos del marketing de salón se encuentran:
Introducir nuevos productos.
Reforzar la imagen de la empresa.
Construir o ampliar la lista de clientes potenciales.
Potenciar el proceso de venta.
Vender directamente.
Reafirmar las relaciones con los futuros y actuales clientes.
Estudiar su mercado, proceso de decisión de compra de los visitantes.
Estudiar la competencia.
Etcétera.
Es importante definir los objetivos específicos de un salón en relación directa con los objetivos de marketing de la empresa, así como preparar la feria a conciencia. Podemos distinguir varios tipos de exposiciones:
Las ferias nacionales e internacionales, con carácter general o multisectorial, abiertas tanto a los profesionales como al gran público.
Los salones especializados, reservados a los profesionales.
Los congresos o jornadas técnicas, más orientados hacia la información que hacia la comercialización.
Las razones para la presencia en las ferias de las respectivas empresas pueden ser de diversa índole:
La costumbre («Siempre hemos estado»).
La obligación («Los clientes esperan que estemos», «La competencia está»).
El lado práctico.
El placer (por celebrarse en un mercado, para encontrarse con los clientes).
El prestigio.
La promoción («Vamos a introducir nuestro nuevo modelo»).
Los negocios («Queremos aumentar nuestras ventas»).
Ante la imposibilidad de estar presentes en todas las ferias, es preciso seleccionar las mismas en función de las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los sectores presentes?
¿Cuántos visitantes hay?
¿De qué regiones o áreas vienen?
¿Qué sectores de actividad ejercen?
¿Cuáles son las categorías socioprofesionales dominantes?
¿Qué vienen a ver?
¿Cuáles son los principales expositores que acuden?
Etcétera.
Las ferias actúan como un marketing diferenciado, con una política de imagen global, que puede ayudar a darse a conocer en el exterior. A partir del momento en que una firma sale de su mercado, las ferias internacionales pueden revelarse como una herramienta estratégica de promoción, ventas o estudio de mercado. La presencia en las mismas tiene que estar totalmente apoyada por la casa matriz con una fuerza de venta competente y utilizando una lengua de origen en todos los medios de comunicación.
Organizar una participación en una feria no es asunto fácil, de ahí que tengamos que hacer una check list para no olvidar ningún detalle. Aconsejamos leer, en el capítulo de La distribución, el apartado referente al aprovechamiento de las ferias.
Como acceder a los mercados internacionales
Las formas de acceso a los mercados exteriores y la conexión con alguno de sus canales de distribución no están predeterminadas y deben evolucionar en función de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios de los mercados. Por ello, es frecuente que las empresas opten de entrada por un sistema de comercialización exploratorio, poco costoso y con riesgos muy medidos, que con el tiempo pueda dar paso a fórmulas más complejas y onerosas, pero también más eficaces y rentables.
La gran variedad de situaciones a que debe hacer frente una empresa cuando decide abordar los mercados exteriores exige dar respuesta a las preguntas siguientes:
¿Cuál es la mejor estrategia de comercialización posible en función del producto, la clientela y los recursos disponibles, tanto humanos como materiales?
¿Qué estructuras de implantación comercial existen en cada mercado que permitan la presencia continuada del producto?
¿Cuál es la logística más adecuada para cada producto y cada destino final?
El hallar respuesta a estas preguntas conducirá a la empresa a formular una adicional:
¿Cuál es la mejor solución para lograr con éxito la distribución del producto?
Las formas de acceso a los mercados, según la naturaleza del control que se ejerce sobre el canal de distribución, permiten cuatro posibilidades de actuación:
Las que dan a la empresa suficiente control de la acción sobre los mercados, cuya expresión son las distintas formas de venta directa: red comercial propia con apoyo de agentes comerciales, filial comercial y sucursal.
Las que hacen compartir a la empresa con terceros la soberanía comercial, como el piggy back, el consorcio de empresas para exportar y la Agrupación Europea de Interés Económico.
Las que suponen subcontratación de las ventas en el exterior, que, si bien permiten cierta presencia de la empresa en mercados exteriores, reducen a niveles ínfimos el grado de control sobre los mercados, como por ejemplo, el recurso a una trading company, o la venta a través de un importador distribuidor.
Las que implican una implantación definitiva en el mercado de destino, y abren el campo de la exportación por inversión: joint venture, exportación planta llave en mano, cooperación empresarial y apertura de un centro de producción propio en el extranjero.
La decisión de la empresa exportadora de escoger una de las soluciones apuntadas obedecerá, además, a consideraciones de tipo fiscal, financiero y organizativo, que será necesario estudiar y concretar para cada mercado.

GRÁFICO 3. EL ACCESO A LOS MERCADOS EXTERIORES. SITUACIONES ESTRATÉGICAS A LAS QUE SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS
Análisis del mercado para la exportación
Para que el ingreso en un nuevo mercado sea de interés para la empresa, es importante considerar los costes que dicha acción va a representar, no sólo a corto sino también a medio plazo. Es evidente que antes de iniciar una política de penetración comercial es necesario encontrar un método para seleccionar los mercados que permitan minimizar los costes citados. La identificación de los mercados con dichas características pasa por tres etapas diferentes:
Identificación del mercado con mayor potencial e interés.
Auditoría del mercado en gabinete (desk work).
Auditoría del mercado «sobre el terreno» (field work).
A) Selección del mercado con mayor potencial
Las empresas que deciden salir al mercado exterior se encuentran, desde un punto de vista teórico, frente a 180 posibilidades diferentes, que es el número de países que conforman la economía mundial. El primer problema sobre el que tiene que reflexionar la empresa es decidir cuáles de estos mercados cumplen unas mínimas exigencias y tienen la demanda suficiente como para considerarlos interesantes para iniciar una investigación más profunda.
En principio se deben analizar:
Experiencias seguidas por otras empresas del mismo país.
Estudios de las principales ratios económicas: renta per cápita, PNB, desempleo, etc.
Método de los factores clave: política, economía, estabilidad, cultura, etc.
B) Auditoría del mercado en gabinete (desk work)
Al final de la primera etapa se habrán seleccionado los mercados que ofrecen mejores posibilidades para vender los productos de la empresa. Es difícil determinar el número exacto de mercados sobre los que iniciar esta segunda etapa, pues depende esencialmente del tipo de productos que la empresa desee vender y el peso que ésta quiera dar a los mercados exteriores dentro de su propia estrategia de desarrollo.
En cualquier caso, y con independencia del número de mercados a estudiar, habrá que efectuar un análisis profundo de la documentación disponible. Las informaciones que pueden obtenerse son muchísimas y deberán ser evaluadas. Posteriormente, esta segunda fase sirve, por tanto, para hacer una última selección de los mercados y además para preparar el terreno para el próximo análisis, en el caso de que se decida seguir con la investigación.
La información más importante en esta segunda etapa es:
La situación política, social y económica.
La evolución de las variables macro y microeconómicas más importantes.
Las relaciones y acuerdos establecidos con los países en estudio.
C) Auditoría del mercado «sobre el terreno» (field work)
En la primera etapa se seleccionaron aquellos mercados que ofrecían mayores oportunidades; en la segunda se ha hecho el análisis de gabinete del que ha resultado un panorama general de la capacidad de absorción de determinados mercados y se ha decidido cuáles de ellos serán objeto de una última inversión en investigación.
Para profundizar en esta fase se hace necesario dar un salto en la calidad de la investigación. Es fundamental enviar directamente al mercado exterior a personas que conozcan el producto, que hayan participado en las fases anteriores y que tengan posibilidades de realizar un estudio de mercado a través de la observación directa de lo que piden los compradores, pues en esta fase debe completarse el proceso de investigación, recogiendo in situ información sobre:
2.1. El trinomio producto/mercado/segmento
Se debe comenzar este punto definiendo el producto que se va a exportar, el mercado en el que se va a introducir y el segmento del mercado al que se va a dirigir. Para que se puedan definir estos tres elementos es preciso contestar a las siguientes preguntas:
¿Para qué servirá nuestro producto? El uso que se hace de un producto puede variar de un mercado a otro. Después de establecer el uso que los consumidores harán del producto, es preciso definir si es preciso adaptarlo para satisfacer la demanda de los consumidores elegidos.
¿Quién lo comprará? Al igual que los consumidores potenciales cambian, también lo hacen las perspectivas de venta y las características del producto.
¿Por qué lo comprarán? Las motivaciones de compra pueden ser diversas pero, en cada caso, conocerlas es fundamental para quien pretende vender, ya que de esa forma puede establecer mejores políticas de venta.
¿Dónde lo comprarán? La contestación de esta pregunta tiene como objeto estar en condiciones de escoger el canal de venta más adecuado.
¿Cuándo lo comprarán? Es muy importante conocer la estacionalidad de la demanda, en lo que a consumo privado se refiere. Si bien la información proporcionada por las respuestas a estas preguntas es muy orientativa, el análisis de la demanda requiere un estudio más profundo. En particular, es preciso conocer la distribución de la demanda potencial por áreas geográficas y por diferentes clases de consumidores. En lo que se refiere al área geográfica es notable que la población, en todos los países, se concentra en determinadas zonas, al igual que la industria y los servicios. La demanda potencial no está nunca distribuida uniformemente, lo que hace preciso concretar en qué áreas del país se produce la mayor concentración. Por dos motivos, porque es más fácil vender donde la demanda potencial es más amplia y porque en estas zonas la estructura de la distribución en general es más eficiente y por tanto facilita la introducción de una empresa externa. Para definir el segmento de mercado en el que concentrar la atención, es necesario conocer la distribución de la demanda potencial por clases. En lo que a bienes de consumo se refiere, es relativamente fácil disponer de una distribución de las rentas por clases sociales. En cuanto a los bienes industriales, la clasificación se hace más difícil. Se deben analizar en profundidad los canales de entrada y distribución en el mercado, los precios practicados por la competencia, los márgenes sobre ventas, los precios finales, la forma de promoción, de publicidad, la fuerza de ventas, las participaciones en ferias.
¿Qué factores afectarán a las ventas y a la rentabilidad? Según el país y producto, existen factores diversos que pueden afectar a las ventas y a la rentabilidad del producto exportado (precio, distribución, comunicación, etc.).
¿Cuáles son las principales empresas que operan en el mercado? En este apartado es preciso realizar una matriz de trabajo, diferenciando las compañías nacionales y las que tienen su origen en otros países, así como la forma y acuerdos con los que operan en este país.
2.2. Análisis de la competencia
Conocer la competencia a la que habrá que enfrentarse, su participación en el mercado, su estructura de producción, de costes, sus puntos fuertes y débiles nos dará una idea de nuestras posibilidades en el mercado.
Es necesario tener una panorámica de la competencia, porque en la elección de la política de penetración comercial es importante aislar los segmentos de mercado más fáciles de conquistar y cuál puede ser la reacción de la competencia en dichos segmentos.
Debe prestarse especial atención a la competencia de las empresas locales, ya que son las que mejor conocen al consumidor y venden aquello que el mercado tiene capacidad de absorber. Por tanto, del análisis de sus estrategias es posible obtener muchas indicaciones útiles.
Por último, hay que estudiar también la competencia que plantean las empresas internacionales establecidas en el mercado objetivo. TRE LOS PAISE , ACUERDOS